编者按： 「案源」一直是律师所关注的核心问题。 那么，该如何跳脱出传统的案源开发思路？抓住案源开发的底层逻辑？ 古城老师从案源开发的底层逻辑，解析了案源难的问题。 本文共8700字，阅读约20分钟。 内容也许有点长，但相信阅读过全文后，你会对开发案源有全新的认识。

  案源开发是一家律所、一个团队、一位律师的生存核心，谁掌握案源谁才有话语权。

  可实际上案源的作用远不止于话语权，在某些特定的程度上，案源的开发方式决定了律师行业的作业方式。

  以律师熟悉的作业方式为例，当前的律师有可能可以分为两种，一种是专业律师，一种是“万金油律师”。但实际上这两种作业方式的产生不是律师主动选择的结果，而是案源倒逼的结果。

  大部分人都认为专业律师好过万金油律师，专业化是一件好事，但最终真正的完成专业化的律师数量有限，很大程度上就是担心“专业化只有少数的案源支撑”，导致律师短期内收入的降低。

  实际上我之前辅导的一家规模律所召开年中会的时候就碰到这样的一个问题。这家规模律所一直希望在律所内部引导律师的专业化，也在年中会的时候把专业化列为会议的重要事项。在讨论律师要不要做专业化的时候大家基本上没有任何异议，都认为专业化是好事。

  但到了具体的措施讨论环节，包括律所内部是否要推行“一专两辅”、要不要按照“一专两辅”的原则做案源的分配，专业以外的案源律所要不要做强制安排，不再交给专业律师承办，对这些措施普遍的观点又认为“条件不成熟”，不能太过激进，能够使用一些比较缓和的措施。

  比如“一专两辅”定的范围可以大一些，类似于商事诉讼、刑事业务、民事业务这些大类可当作“一专两辅”的选择。

  其实大家也可以看出来，律师虽然觉得专业化是好事，但真要落地专业化还是有一些担心的，担心专业化只有少数的案源做支撑，更担心专业化给自己打上某个专业标签后，非专业的业务客户是不是就不会找自己的。

  简单地概括就是“案源焦虑导致专业化没办法真正落地，专业化无法落地又导致律师品牌很难建立，律师品牌很难建立始终会局限在中低端业务上，始终局限于中低端业务又会引发新的案源焦虑”。

  这似乎成了律师的一个“发展死循环”，不解决案源问题始终很难跳出这个死循环。

  这还仅仅是专业化一个方面的问题，这两年律师行业开始了一些新的探索，比如引入技术工具优化律师业务效能。

  当然我不是说这些技术工具不好或者优化律师业务效能这件事不对，只不过这里有一个优先级的问题。当案源多的做不过来的时候，业务效能优化才更有价值，否则一年只做几单业务，业务效能优化的价值就没那么大了。

  这也是为什么法院、检察院技术工具一直走在律师行业前面的根本原因，实际上就是“案多人少”的困境所驱动的，当然法院、检察院内部的行政机制、财政支持也是技术工具落地的保障。

  基于这点，我们得知相较于刚刚提到的律师“发展死循环”，律师行业还存在一个正向的“驱动飞轮”。

  驱动飞轮这个概念来源于亚马逊，核心作用是在资源、人员有限的情况下，能帮助律师（律所/律师团队）找到一个切入点，单点切入进而带动别的环节的发展，最终带动整体发展。

  比如亚马逊的驱动飞轮是“以更低的商品的价值带来更多的顾客访问量，更多的访问量能带来更多的销售量，同时也带来更多第三方卖家入驻亚马逊。这使得亚马逊能够将自身的成本分摊给第三方，从而确保自身获得更高的收益。更高的收益则促成亚马逊逐步降低商品的价值”（摘自《飞轮效应》）

  如此循环往复，一步一步成就了今天的亚马逊。在发展早期，亚马逊更多是的精力是放在“怎么来降低商品的价值”，这是亚马逊找到的“发展切入点”。

  这个逻辑对律师行业同样适用。就当前来说不论是个体律师、律师团队还是律师事务所，你会发现有各种各样的问题是需要解决，有的时候真可以用“一地鸡毛”来形容，要解决的问题太多了。

  但越是这样越不能“头疼医头脚疼医脚”，而是需要找到那个“触及一点，带动全盘”的“发展切入点”。

  我们发现这个发展切入点就是“案源开发”，这也是案源开发战略层面的意义所在。

  是从案源获取做切入，通过合适的方式获取更多更好地案源；有了更多更好的案源进来必然需要做业务消化，这样一个时间段才会考虑业务优化的问题，提升业务品控，降低业务成本，而业务层面的优化进一步强化了客户对律师的认可度，从而形成一定的品牌影响力；有了品牌影响力，才有机会做大规模，招募更多优秀律师加盟，并在优秀律师的加持下获取更多的案源。如此循环往复，一圈一圈，最终形成良性的发展循环。

  而在这样的一个过程中，案源开发是一个起点，其他的问题比如业务优化、品牌打造能不用太着急，在前期发展的时候集中更多的资源、人员着急解决案源问题，打造出对自己最合适的案源开发闭环，等案源问题解决了，在案源的“驱动”下，别的问题也会逐步得到解决，最终形成正向的发展闭环。

  其实对这点，整个律师行业在这两年应该有切身的感受，几乎可以说律师行业所有的变革都是在案源变革的驱动下发生的。

  当前律师行业的变化实际上也是案源变化驱动的结果，简单地说就是《明日世界法律人》所描述的“事多钱少、执业泛化、信息技术”已经从预言变成了现实，尤其是这三年在疫情封控和经济下行的双重压力之下，客户对法律服务的“采购”发生了很大的变化。

  所以我们大家常常看到“砸价竞争，零元中标”等，律师行业发展到现在，已确定进入了“竞争状态”，律师不再那么“稀缺”，前些年轻轻松松就能“躺赢”的时代已经一去不复返，所以我们正真看到案源开发从部分人的焦虑成为行业普遍的焦虑，甚至业内流传说“红圈所都在降价以获取更多的案源机会”。

  而这几年我一直在做案源开发工作，先是在法律科技公司，然后加盟律所，冲到了案源开发工作的第一线，也做了一些事情。在这样的一个过程中，常有同行过来交流，问到我们案源开发该怎么样做？

  因为在律师行业待了这么多年了，这句话的”潜台词“我一般也听得懂。律师其实是想问”你所谓的案源开发工作到底能不能带来案源，要多久才能带来案源，带来案源的质量如何，有没有一个直接的方案是我们大家可以直接拿过来用的“？

  对于这样的一个问题，说实话，我一般只能说”这是一个大问题，得先研究客户、研究业务“，实际上我不能告诉他们说这是一个”没有标准答案的问题“。

  我一直赞同一句话，这句话实际上揭示了案源开发的本质，就是“帮助客户成功的同时顺便赚点律师费”。作为律师我们做案源开发，更多的不是单纯的案源，而是在帮客户成功或者说帮客户处理问题。在这个基础上做延伸，首要的问题是我们拿什么帮助客户成功或者解决问题？

  之前的模式我们更多是在“卖人”，以律师本身作为案源开发的载体。这样一个时间段的案源开发更多是围绕律师品牌做文章。

  比如我们熟悉的讲课、写书、做文章、搞活动，无一不是在打造律师的个人品牌，而后依托律师的个人品牌吸引客户在发生法律问题的时候主动过来找律师，并通过洽谈形成有效案源。

  这种模式在律师“个体经营”的模式下确实也是有效的，再进一步延伸律师不断重复上面的流程，手头积攒了一些人脉和客户关系，仅靠这些人脉和客户关系以及衍生的推荐案源就能过的不错。

  之前我们辅导一个律师团队的时候也发现“卖人”的模式目前还是多数律师、律师团队案源开发的主要模式，其中最大佐证在于律师或者律师团队上年度案源来源数据的分析，很容易得出结论：多数律师、律师团队的案源主要来自于“熟人介绍”。

  案源模式决定业务模式。既然多数律师、律师团队的案源主要来自于“熟人介绍”，而熟人介绍过来的案源实际上很杂，各类案子都有，律师在初期的时候基于创收的考虑，很少会拒绝，绝大多数都是来什么案子就做什么案子，慢慢就形成了我们所谓的“万金油”的状态。

  有一些资深的律师，做到某些特定的程度之后，熟人介绍的案源比较丰富了，自然也会做出筛选，不过筛选的标准多是“案件标的或者收费标准”，仍然没脱离万金油的状态，不过案件的客单价是有所提升了。

  另外一种是“卖产品”的案源开发模式，大多数表现为专业律所或者专业团队的案源开发。

  专业律所或者专业团队一般会有明确的目标客户，当然客户的“精细化”可能会出现差别。比如我们辅导的成都锦瑟团队，起步之初就确定了婚姻家事的业务方向，这一业务方向我们做过客户分析，基本上90%以上是女性客户，所以我们在确定锦瑟团队目标客户的时候就直接确定为“女性客户”。再进一步结合锦瑟团队的真实的情况，细分为“高端女性客户”，包括但不限于女企业家、白领女性等。

  在目标客户确定之后，下一步就是研究“目标客户要什么”，通过案例数据、业务数据及客户访谈相互结合的分析，逐步提炼出“婚家调解—婚家诉讼—婚家执行—女性法律服务”四个板块的法律产品框架，而后围绕每一个板块涉及不同场景的法律产品。

  比如婚家调解板块就涉及《女性私人法律顾问》、《婚家健康体检》等产品。在这些法律产品到位之后，围绕法律产品再去构建法律产品的“推广机制”，将具体的“法律产品卖给目标客户”，以此来实现创收变现。

  在这个过程中卖什么的载体就从律师转变为法律产品。这种转变在我们看来也是未来十年案源开发必然的趋势。

  “卖人”的模式更多依托于“熟人介绍”，而熟人是需要靠时间和情感积淀的，所以我们才看到“老律师更吃香”，很重要的一个缘由是老律师经过之前的时间和情感的积淀，而新律师没有足够的积淀。

  但问题在于律师个人的时间和精力有限，能维系的熟人数量也是有限的，自然也就很难做大，所以我们正真看到不少律所或者律师团队走传统的“卖人”的案源开发模式，非常容易就碰到天花板，连续多年创收可能无显著的变化。

  而卖产品的模式实际上做的不单单是熟人的“生意”，还在做数量更多的“陌生人的生意”，自然在量级上就比传统的模式优化了很多。一旦形成围绕法律产品的案源开发打法，所能带来的案源数量、客户规模以及创收空间就不是传统的模式所能相比的；

  其次是对竞争的应对方法不一样。我们做案源开发不是在“真空”的环境，只有我们一家在做不用考虑别的人。

  正如我们上面提到的，当前法律服务行业已确定进入一个“竞争状态”，客户会找更多的律师“货比三家”，优质客户也有更多的律师都在盯着。

  比如最典型的建工领域，建工领域的优质客户多是各个区域建筑设计企业，而我们从建筑设计企业法总反馈的信息来看，法总手里基本上不缺律师，而且这些律师和法总之间的关系都还不错。一旦有需要委托律师的项目，建筑设计企业的法总基本上就是挑着“合适”的律师来做。

  而且随着律师人数慢慢的变多，这种竞争的态势必然会愈加激烈。这个竞争背景下，仅仅靠“熟人的信任关系”显然已经不能够满足客户的要求，需要从“信任关系”升级到“价值关系”，以能帮助客户成功、为客户处理问题为核心。

  对比两种案源开发模式，“卖人”的案源开发模式，还是停留在熟人之间的信任关系上，有些甚至会过渡依赖熟人关系而忽略了业务能力和服务的品质的提升。这点也是我接触的不少律师团队已然浮现的现象。

  在当下的环境下，这种模式还是有一定生存空间的，尤其是一般诉讼、基础常法等对业务技能要求没那么高的领域，熟人关系还是影响客户选择的重要因素。

  但同时这些领域，也是竞争比较激烈的领域，大家都有资源人脉的情况下，价格的比拼就成为必然，这也是这两年律师行业“砸价竞争”出现的主要原因。

  而以法律产品为核心的案源开发模式本身就瞄准为客户提供价值，是一种以客户为导向的案源开发模式。

  这种模式“倒逼”律师主动了解客户、挖掘客户客户的真实需求，进而形成法律产品化的解决方案，通过帮助客户成功、解决客户问题获取创收回报。这种模式一种原因是还没多少律师真正地去做，我们叫做“法律产品的莽荒期”，相对来说在这个层面的竞争比较少；

  另一方面以法律产品为核心的案源开发模式以客户为导向，会围绕特定的客户做深度开发，做的是特定客户多方面、多层面的案源开发以及客户终身价值的发掘。正如我们给锦瑟婚家团队做辅导的时候说过的“沉淀2000个精准的目标客户足够养活一个团队”，沉淀下来的客户资源就构成了最好的竞争壁垒。

  所以做案源开发，第一步是要明确的问题是“卖什么、卖给谁”的问题，上面两种不同的案源开发模式直接决定了后续案源开发的具体运作。

  第二个需要明确的问题是“案源开发实际上一个漏斗模型”。这个漏斗模型和我们大家常常听到的销售漏斗没有太大的差别，只不过环节设置上会有一些区别。

  以我们之前实践的线下端案源开发，以电销+活动为核心，先做的是具体法律产品的研究，比如《企业工伤事故优化赔付》法律产品，第一批次考虑的目标客户是“发生过工伤诉讼的企业”，也只有这类企业对工伤事故的培训才会有更切身的感受。

  第一步是做客户数据筛选。通过裁判文书网采集发生过工伤诉讼的客户数据，并进一步筛选形成客户名册，进而做客户联系方式的检索，之后交付给电销人员，以“工伤优化专题活动”的名义邀约客户参加，而后就是专题活动的承办，通过专题活动初步建立客户对《企业工伤事故优化赔付》产品的认知，进而再跟进有效客户，跟进过程中结合客户的情况形成定制化的工伤事故赔付解决方案，从而完成《企业工伤事故优化赔付》产品营销售卖签约工作，之后就是方案的落地部署，通过落地部署真正为客户解决问题。

  在上述的流程过程中我们能明显感觉到所有的环节就像一个漏斗，在这样的一个过程中客户数量会不断减少。第一步筛选形成的客户名册，客户数量级大多数都在千位数，经过电话邀约之后剩下的是百位数的客户，再进一步能来现场参加活动的可能只剩下几十位客户，而几十位客户中值得跟进的也就十几位，最后能形成签约的多数都是个位数。

  后来我们得知不单单是线下案源端是如此，任何一种案源开发方式在任何场景之下基本上都会遵循漏斗模型。

  不过这点也给了我们做案源开发很大的启发：一是做案源开发基础量级得足够大，这样才可以保证后面签单的案源数量。比如现阶段不少律师依托自身的人脉关系做案源开发效果不明显，很重要的一个原因就在于律师的人脉关系数量有限，这些数量有限的人脉关系所能转化的签单案源数量就更有限了；

  二是做案源开发要注意各个环节的转化率，先搭建案源开发的转化环节，而后着力于提升各个环节的转化率，这是具体案源开发的主要工作内容。其中最典型的就是线上案源的开发，一般都会经历线上内容投放—案件信息筛查—电话邀约上门—资深律师谈案—案件委托代理这么几个环节，每一个环节都会有一些客户的流失，而想要做好线上案源就必须着力提升各个环节的转化率，这样才可能正真的保证前期的投放取得预期的效果，尤其是在当下线上投放成本越来越高的情况下，提升所有的环节的转化率就成为做好线上案源开发的当务之急。

  了解了这一些状况，我们再来看案源开发的具体工作。对案源开发这件事，其实律师做上几年基本上都会有自己的打法，这也是现实环境“逼的”，你没有案源就没收入，现实环境就要求你去开发案源。但对于案源开发，实际上先得搭建好整体规划，然后才能更好地做案源开发，具体地说就是做案源开发要养鱼而不是钓鱼，需要形成案源开发长效机制。

  律师这个群体是一个很特殊的群体，多年的提成制惯例让律师群体始终处于不安和焦虑的状态。没有业务，就没有创收，没有创收就没收入，没收入问题就多了。而且律所一般也不会说养着律师（当然授薪律师另当别论，授薪律师群体人数还不多），反而是律师以自己的业务创收支撑着律所。对律师这个群体来说，“短平快”，可以直接带来案源或者收益的项目是最受喜爱的。

  这种状态下，我打个比方，律师的案源开拓方式更像是“钓鱼”：找一个鱼多的地方下吊杆，而后就等着，鱼上钩了放到盆里，再下杆继续钓第二条、第二条。

  之前的几年，鱼是蛮多的，钓的人不多，这样即便是匀下来，每个人也能钓到一些。当然钓多钓少就看你下杆的地方和准备的饵料以及钓鱼的技术了，有时候也看运气。

  比如，有人是在长期资金市场下杆，钓到的多是并购、IPO这类”大鱼“；有人是在道交、婚姻家事领域下杆，虽然鱼不大，但量有了，多钓几条也够生活了。

  但问题在于，正如我们上面提到的，律师行业竞争越来越激烈，现在的鱼没增加多少，钓鱼的人增加了，甚至法律科技公司、法律营销公司、智能法律技术、四大会计机构、公共法律服务都来”钓鱼“，开始挤占律师“商业法律服务”的市场。

  这个时候，有一些律师觉得原来钓鱼的方式不行了，能不能换一种方式，挖一个鱼塘，自己养鱼呢？

  思路没问题，这也是我们现在在做的事情，但重点是“挖一个鱼塘是需要一些时间的”，挖好鱼塘把鱼吸引过来，然后投饵、换水、清淤，都有一个过程。

  不像钓鱼那样，钓上来就能吃现成的。养鱼得有一定的投资、得花一定的时间、得做好不少的事情，更重要的是这是一个有过程的事情，不是一个做了就能吃现成的过程。

  但对律师来说，这样的一个过程不好，不如钓鱼来的更直接。既然养鱼这么费事，那还是回去钓鱼吧！虽然钓鱼的人多了，但谁了解什么时候鱼才能被钓完，说不定等退休了，还能搬个小板凳再钓几条。

  两种不同的案源开发模式，把律师分成了两拨：一拨还在钓鱼，坐等客户上门；一拨开始养鱼，直接跑向市场，做主动营销。

  当然，哪个好哪个不好，短期内也看不出来，也许5年、10年之后，养鱼的话会有一个大渔场，不用再到处换地方钓鱼了。

  正如上面提到的，在钓鱼的时候，我们有个杆子（业务能力），一个人就能钓鱼。但到了养鱼的时候，1个人就有点吃力了，因为这就不是1个人能干成的事情。

  其次，得做品牌，让别人明白这里要养什么鱼、提供什么服务、能给鱼带来什么价值。这是一系列品牌定位、视觉设计、品牌推广的工作；

  再次，结合品牌定位设计市场案源获取方案，也是所谓的市场策略的问题，确定合适的市场方法，或线上、或线下、或地推、或会销、或讲课、或出书、或广告，或者考虑和目标客户群相同的第三方对接，和第三方一起向目标客户提供一体化服务，借第三方实现案源获取。当然这些工作得有人去做，律师自己也可以参与进来，不过律师最擅长的是法律，做市场有点考验律师的学习能力了；

  再其次，案源获取之后的承接就得发挥律师的专长了，更重要的是承接之后，一方面能管控好成本，降低律师在单项业务上投入的时间；另一方面还得提升客户满意程度，让客户愿意为我们做口碑传播。这是一个”既要马儿跑又要马儿不吃草“的活，有个团队一起做的话相对容易实现。

  最后是客户的维护工作。对律师来说，最重要的因素就是有一批认可自己的客户，而且这批客户不会轻易被同行或者替代律师的机构挖走。但我们也知道，这一个市场上不止我们一家，而且如上面所说，还有众多替代性法律服务机构正在虎视眈眈。想要留住客户，不是给客户服务完了就完了，而是要做好客户的跟进和维护工作，不断向客户提供价值。哪怕最简单的方式，逢年过节向客户说一声问候，也是一种客户跟进维护方式。

  综上所述，这些工作都交给1个律师来做，想想都有点累，所以我们的建议还是组建团队来做，毕竟各有分工、各有所长，有一个综合性的团队来做成功的概率会更高点。

  当然，还有一类叫做“资源型律师”，凭借积淀下来的人脉、资源，基本上已形成了自己的打法，我上面说的这么多东西对他们来说”有点多“，也有点烦，也未必正确。这点我也是同意的。

  正如我们做案源开发的体验，没什么正确的方法，我们能做的顶多是少踩点坑、少走一些挖路。做出效果了，就证明我们走对了；做不出效果，就当我上面说的都是错的。

  和律师交流的时候，我们会发现律师是一个非常爱学习的群体。有在案源开发做得好的律所，比如元甲、家理、恒都，律师都会积极地向这些律所靠拢，去学习他们的先进经验，并把这些“模式”引入进来，作为自己案源开发的参考。

  但我想说的是“律师学习市场，需要学的不是模式，而是案源开发的底层逻辑”。

  做个简单的假设：元甲所主打交通事故，家理所主打婚姻家事。如果这两家律所的人员做个调换，元甲的团队入驻家理，家理的团队运作元甲，采用的是之前熟悉的并经过市场验证的打法。结果会如何呢？

  元甲的打法，核心是地推+业务流程化+业务品牌化，为何会走这样的道路是其目标客户群、市场容量、团队管理能力、律所Leader眼光和见识决定的，同时我个人猜测也是不断”踩坑“的过程中一步一步踩出来的。

  家理的打法，从公开的资料看，线上营销+电话咨询服务占了很大的比重，而且家理的团队也是一个综合性的团队，再加上婚姻家事市场的体量逐年增加，这些综合因素成就了家理。

  看到元甲成功了，就觉得地推模式是有用的；看到家理的成就，就觉得做线上营销、买百度关键词、做SEO是能带来案源的。

  问题在于，这些非常容易被看到的市场因素仅仅是一个环节，而不是全部；是一个重要的要素，而不是整个系统。

  即便你也是做婚姻家事，也模仿家理做线上营销+电话咨询，但家理关于客户的理解，在客户体验上下的功夫，在业务知识上的梳理，内部团队的配合，技术工具的引入，这些背后的东西，你真的能模仿过来吗！

  学习这些案源做的好的律所，绝不是仅仅学习他们的案源开发方法，因为这些案源开发方法对他们有效，对你未必有效，而是要学习怎么样洞察客户的真实需求、如何结合客户的真实需求设计法律服务产品和流程、如何形成差异化报价、如何提升业务效能、降低业务成本这些底层的逻辑。

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